走廊邊的灰暗房間裡，隱約露著點淡澄的燈光。從大片透明玻璃看進去，兩排木架子前後高低摻差，為得是能夠完全展示架上的物品無疑。只是，被擺上架的，卻成了已然被物質化而供人品評挑選的女人。
腦子裡仍然迴盪著不久前蹩腳韓式餐館裡「真露」燒酒的濃厚藥用酒精味，透過朦朧眼裡的遊神晃蕩，昏暗的小房間裡，被迫使著挑出十塊錢新加坡幣的等同價值。另一個同樣黑暗的房間裡，多了老舊映像管電視發出的刺眼光芒。早已無法正確辨識空間裡的氣味與氛圍，有的只剩下搞不清是啥但可確定一樣摻著酒精的莫名飲料，以及那本神奇潦草的手寫中文歌本，還有貫穿全場交雜著日文、英文、中文甚至突如其來印尼話的亂七八糟放浪形骸。
對於「策略」，一般性的定義指的是為達到某種目標，長期性的規劃調度資源以達到預期之目標。對於企業而言，「獲利」為主要目標，如何瞭解市場需求與環境變化，據此調配企業所能提供之服務或產品，進一步獲致市場佔有之極大化與獲利之最佳化，成為企業策略規劃時所必須汲於探討之最重要問題。
企業的策略規劃並不容易。相啻於探討「策略規劃課程」時，訓練教材甚至讓人覺得是老生常談的淺顯易懂，其實存在種矛盾弔詭。那種矛盾，就如同閱讀管理學書籍時，覺得內容常是過於淺顯而不屑一顧，但卻在經歷過刻骨銘心的痛之後，驚鴻回顧才發現自己犯下的錯，卻是當初讀書時的輕藐嗤鼻道理一般，存在種弔詭。策略同時也存在種難以捉摸與不確定性，一種市場生命體詭譎多變的不確定性，正如同個體經濟的難以預測，甚或是文化型消費的超乎預期，有時，策略的成功讓人釐不清究竟是規劃成功導致，亦或是運氣花揮所使然。或許，策略的「簡單易懂」與「不確定性」兩種極端特性，致使著眾多人仕研究策略、歸納策略，歸納出眾多策略成功的因素，但，對於大部分企業而言，再多的策略成功，卻經常抵不過一次的失敗。樂觀而言，策略規劃帶給人無比的冒險挑戰，悲觀而言，策略規劃其實是種押上眾人身家的強猛豪賭。
「ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)」系統對一般中大型企業幾乎已成了不可不為的資訊系統，但大部分情況下，ERP也許並不好用。
對於ERP的抱怨，除了來自於使用者介面不友善(user-friendly)、要嘛缺乏彈性無法達到使用者需求、要嘛功能過於強大繁瑣而對使用者造成過多負擔等的基本軟體問題外，更大的問題來自於組織運作流程本身，以及對於系統的不當期望。
組織依循整體目標由上而下分項定義出各個功能別部門，期望各功能別組織能各自專精所長，同時分工合作以達成整體目標。功能別組織裡看似專業分工的設計，一開始便於結構上有著明顯的衝突來源。即便專案型組織或改良後的矩陣型依舊無法消彌功能別組織所延伸出的衝突結構。
衝突本身來自於部門與部門間的利益衝突，亦即當部門間各自必須達到的目標所需的資源或利益有所重疊或抵觸時，衝突便自然產生。業務部門為提高交貨達成率，希望隨時有庫存可出貨，但便與物控部門降低庫存的目標相抵觸；工廠抱怨業務部門總是喜歡推廣尚未成熟的新產品，增加工廠負擔的同時，業務也正在抱怨研發流程進展速度過慢與工廠的無法即時產出，物控與採購部門則抱怨物料需求過急、箝制時間不足。種種的部門間衝突，總在公司內部持續發生，而且永不停息，過去如此、現在如此、將來絕對也是如此。
組織裡運作，由簡單的日常決策或到複雜的投資效益分析，甚或由基層的作業執行到高階的組織損失風險評估，都需要一連串資料收集、過濾、重組、彙整、決策的循環過程。看似簡單的過程，卻是組織訓練裡容易忽略的的重點。
對於組織內員工的教育訓練，大多總著重於所謂「專業職能(Domain Knowledge)」的養成與專精，卻常忽略基本問題分析與解決思考的基礎能力培養。影響所及，在台灣企業組織多是專業職能表現優異的員工往上拔擢成團隊領導者之情況下，常見的，是時常無法讓團隊成員信服的不具邏輯性指令下達，以及各種似乎是不知所以然無釐頭的隨心所欲決策命令。
「績效指標(PI, Performance Indices)」是用以衡量組織績效的方法。無論是功能式組織(Function-oriented Organization)、專案式(Project-oriented Organization)，乃至於矩陣式組織(Matrix Organization)，原則上績效的衡量方式皆是由組織目標往下展開，定義出各個單位所必須監控或注意的定量指標。
一般對於績效指標的迷失，總認為績效指標定義得越多越好、越鉅細靡遺越好。理論上而言，無論組織或流程，控制點或績效指標越多，自然可控制得更精確、更滴水不漏。然而，現實世界裡總是每天在發生資源分配不均的問題，當控制點越多、需要監控的績效指標越多，除了流程或組織的自由度更少之外，所必須耗費的資源自然也越多。因此，搭配組織規模、可允分配資源與實際需求，定義出合適的控制點或績效指標，才是真正契和組織本身需求的正確方式。
企業的領導模式存在種弔詭。
人多勢眾的大公司，需要高階主管的親力親為凝聚向心力，同時塑造可長可久的獨特意識與文化傳承。具有獨特「向心力」的企業，對於大部分仍具有被動、盲從等與生俱來人類特性所組成的龐大企業社群而言，在沒有特殊誘因動力前提下，最常見到的其實是某種集權獨斷的企業文化。換個角度而言，就是種強人政治，某種領導人與企業本身幾乎劃上等號的強人政治。大部分曾經成功的優秀有效率企業常可見到此一模式，諸如奇異(GE)的威爾許(Jack Welch)、台積電的張忠謀，甚或是鴻海的郭台銘都可見到此一模式。所以說「曾經」成功，其實也代表成也領導著、敗也領導者，企業因領導者的意志成功，也可能因領導者的決策錯誤而失敗，同時，當領導者下台卻未妥善謀劃接班計畫，也容易因為高層領導的急遽落差而導致企業的潰散離析。
流轉昏沈，「微醺」不適用於現在，比「微醺」多上千百倍，早超過正常人一天能夠分解掉30g酒精的那種標準。
無法形容的狀態，清醒、不清醒，理智、不理智，納悶著究竟是吞下肚的液體不夠多，或是身體對那種Dionysus的液體早已失去知覺。只知道，肯定是越來越擔心排斥那種與身體健絕對違背的食物與飲酒。
依舊是連續未曾間斷的豔陽高照，服務生端來試飲，多了些微酸、多了些沁涼的肯亞咖啡，透明落地窗外金耀碧藍，使得心情同樣充滿陽光。窗外的燦爛陽光，使得記憶勾回了小時「View-Master」立體幻燈片裡，不知是南美或非洲農園生活綠蔭暖陽光芒耀眼的親切景象。
比起平時，似乎是疾駛列車瞬間煞車停駐的遲緩生活步調。慵懶放空裡，前一天與某位老先生談話的內容，卻無意間迴盪出現腦海裡，有了些感觸…
看見有趣的組織圖。
組織圖，一般是用以描述組織內部分工執掌的架構圖。不去論述諸如「功能型(Function)組織」、「矩陣型(Matrix)組織」，甚或是「混合型(Mix)組織」組織的差異優劣。在組織圖上令人想見的，是實際的組織操作面問題。
It's about time to complete current journey and be ready to face another challenge. There are so many crossroads in one's career path while some opportunities appear and vanish so rapid but some opportunities are always waiting you there. The only thing important is to sharpen your strength to get over each difficulty while fruitful chances are always waiting behind the difficulties. Keep the capabilities, keep the chances.
It's an interesting saying that there exists no loss but only learning and earning. In good situations, you earn and it bad ones, you learn. The point is, however, the time you allocate to learning and earning. Always gaining earning someone corrupt and always learning makes someone depressed so that people have to determine their own time spend between learning and earning. Sometimes learning and sometimes earning richens your career path.
大部分的組織架構，皆是根基於「功能式(Functional)」的分工架構。而功能式部門的權責區分，賴於組織對於部門目標的明確定義。
敘述十分簡單，但執行上卻總是面臨許多混沌模糊而難以執行的狀況。
「成本定價(Cost Pricing)」是製造業最常用的定價方式，亦即依據成本加上利潤(Profit)後訂出產品價格。對競爭劇烈的市場而言，產品的價格公式往往已非是「成本+利潤=價格」，而常變成「價格-利潤=成本」。看似相同，不過，明顯的改變是價格已非由製造者決定，而是由市場決定價格，製造者，只能想辦法降低成本以榨取出利潤。
對於成本的控制精確與否、標準成本(Standard Cost)與實際成本(Actual Cost)間的持續監控與檢討，成為企業的一大挑戰。
市場或消費行為是個有趣的議題。
以企業的角度而言，市場或消費行為研究的目的十分單純，亦即找出市場接受且能夠獲利的產品。對於企業而言，最糟糕的莫過於市場的行為難以捉摸及掌握，尤其是市場消費由過去的「製造導向」轉為「市場導向」，亦即生產者生產，消費者只能接受的時代早已不復存在，代之的是消費者決定需求並由生產者滿足一切。對生產者而言，似乎是日益辛苦的艱難時代，依此衍伸出的少量多樣、甚至透明競爭所形成的微利製造模式，考驗者供應鍊中上游的低附加價值可憐生產者們。
似乎抱持著「做功德」的心態，把希望是最後一次的月報做了簡單的彙整。
業務，大概是種不算太容易做的工作，至少在趨近完全競爭的市場裡，面對諸多難以找出差異化的競爭者裡是如此。也因為如此高度的競爭，因此需要策略、需要組織、需要功能，更需要執行。
「資訊科技(Information Technology)」，大概是每本無論任何領域的現代管理教科書裡皆會視為重點的章節之一。
資訊科技為管理，乃至於人類社會帶來無限大的助益，電子郵件(E-mail)與視訊會議，讓千里之遙的溝通變得即時、有效率，甚至使得協同開發、設計(Collaborative Development and Design)容易實現；網路電話與全球客服的興起，使得顧客服務再無疆界與時間之限制，並顯著減低企業的資本投入；企業資源規劃(ERP, Enterprise Resources Planning)，乃至於供應練管理(SCM, Supply-Chain Management)系統的完熟整合，使得企業運作效率激增並使得全球運籌俯首可拾。
