iNGO's sketchbook

　　走廊邊的灰暗房間裡，隱約露著點淡澄的燈光。從大片透明玻璃看進去，兩排木架子前後高低摻差，為得是能夠完全展示架上的物品無疑。只是，被擺上架的，卻成了已然被物質化而供人品評挑選的女人。

　　腦子裡仍然迴盪著不久前蹩腳韓式餐館裡「真露」燒酒的濃厚藥用酒精味，透過朦朧眼裡的遊神晃蕩，昏暗的小房間裡，被迫使著挑出十塊錢新加坡幣的等同價值。另一個同樣黑暗的房間裡，多了老舊映像管電視發出的刺眼光芒。早已無法正確辨識空間裡的氣味與氛圍，有的只剩下搞不清是啥但可確定一樣摻著酒精的莫名飲料，以及那本神奇潦草的手寫中文歌本，還有貫穿全場交雜著日文、英文、中文甚至突如其來印尼話的亂七八糟放浪形骸。

　　赤道邊的熱帶充滿酒精味夜晚，時間，彷彿倒退二十年。

　　時間，撥到了七天後。距離熱帶小島二千多公里，是據說是男人天堂的紙醉金迷小城市，差不多的出席者，卻上演著一樣了無新意的劇本，並同樣酒精瀰漫。只是，晚餐換成了日本人連連稱讚的日式餐廳，讓人微醺的換成了一壺壺的溫熱清酒。

　　據說是五星級的酒店裡，十足少了雍容奢華優雅，卻明顯洋溢著一種輕蔑浮誇，一種彷彿是升級版應召站的不適氣味。電梯門打開，隨即映入眼簾的是俱樂部裡目不暇給的活色生香，走廊上的鶯鶯燕燕，與七天前的昏暗房間凸顯著強烈對比。

　　白天的拘謹偏執，似乎也在夜晚徹底退去。彷彿變成了露天風呂的俱樂部，成了日本人口中的那種「Japanese Character」，夜晚，就在那種無聊骰盅、只有生理功能的女人與一杯杯的諸葛釀與慢性自殘裡無意義流逝。

　　一晚又一晚不斷上演的單調劇本與浪費生命的無聊行為，永遠都會有不斷跟隨的死忠觀眾，只要那種狂妄愚蠢加無知的動物繼續存在著…

　　對於「策略」，一般性的定義指的是為達到某種目標，長期性的規劃調度資源以達到預期之目標。對於企業而言，「獲利」為主要目標，如何瞭解市場需求與環境變化，據此調配企業所能提供之服務或產品，進一步獲致市場佔有之極大化與獲利之最佳化，成為企業策略規劃時所必須汲於探討之最重要問題。

　　企業的策略規劃並不容易。相啻於探討「策略規劃課程」時，訓練教材甚至讓人覺得是老生常談的淺顯易懂，其實存在種矛盾弔詭。那種矛盾，就如同閱讀管理學書籍時，覺得內容常是過於淺顯而不屑一顧，但卻在經歷過刻骨銘心的痛之後，驚鴻回顧才發現自己犯下的錯，卻是當初讀書時的輕藐嗤鼻道理一般，存在種弔詭。策略同時也存在種難以捉摸與不確定性，一種市場生命體詭譎多變的不確定性，正如同個體經濟的難以預測，甚或是文化型消費的超乎預期，有時，策略的成功讓人釐不清究竟是規劃成功導致，亦或是運氣花揮所使然。或許，策略的「簡單易懂」與「不確定性」兩種極端特性，致使著眾多人仕研究策略、歸納策略，歸納出眾多策略成功的因素，但，對於大部分企業而言，再多的策略成功，卻經常抵不過一次的失敗。樂觀而言，策略規劃帶給人無比的冒險挑戰，悲觀而言，策略規劃其實是種押上眾人身家的強猛豪賭。

　　若玩起文字遊戲將策略區分為「經營策略」與「行銷策略」，兩者或許是一體兩面。經營策略偏企業內部運作，如何調配內部資源、強化體質、降低成本為主要目的。行銷策略則偏重企業外部開展，如何分析市場、提供產品、加強利基為主要範疇。對於經營策略而言，行銷策略的錯誤將造成企業內部資源用於生產錯誤的產品，而經營策略的錯誤，也將造成產品的缺乏競爭力而使行銷策略無法彰顯。唯有兩者間的妥善搭配平衡方可使企業獲致極大效益。

　　人類的世界裡，無論組織流程如何系統化，永遠逃脫不了「人治」的範疇。有人說，企業裡只有一個天才，其他都是平庸的人。如此說法或許過於極端，但無可諱言卻也點出這種人治的基本特，亦即企業領導者是天才，企業因此成就，但企業者領導者非天才，企業或許因此沈淪。人治的企業裡，策略自然由人制訂，當企業內部策略分歧無法達成一致，甚或是經營策略與行銷策略無法協調平衡，可能演變成企業內耗，甚至當市場條件不佳時，可能出現的兵敗如山倒最糟糕狀況。因此，依循那種「一人天才」的思考邏輯，策略之執行與傳達亦存在著種「由上而下」的特性，簡單而之，當帶頭的那個天才確定了策略後，由天才往下傳遞，人人清楚策略目標，瞭解執行方法並貫徹，即便一人之下的所有人皆平庸，只要執行力夠也可獲致一定績效。

　　說回來，策略關乎人，不同人所訂出來的策略不同，結果也不同，是挑戰冒險，或是強猛豪賭，完全是蓋棺論定、全然的結果論。至於，策略的那種「簡單易懂」特性，有時難以讓人捉摸經驗深謀與否與所制訂出策略好壞的因果關係。是否老經驗便能夠訂出好策略，或是缺乏經驗訂出的就不是好策略，問題答案見仁見智，同時也總會回到結果論的普羅判定中。不過，就如同電視劇「旗艦」裡基地副司令一句令人印象深刻的台詞，「使用，就是最好的培訓」，對於策略規劃能力的養成，一定是如此。

　　「ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)」系統對一般中大型企業幾乎已成了不可不為的資訊系統，但大部分情況下，ERP也許並不好用。

　　對於ERP的抱怨，除了來自於使用者介面不友善(user-friendly)、要嘛缺乏彈性無法達到使用者需求、要嘛功能過於強大繁瑣而對使用者造成過多負擔等的基本軟體問題外，更大的問題來自於組織運作流程本身，以及對於系統的不當期望。

　　簡而言之，ERP本身其實就單純是將企業流程自動化的軟體系統，並無太大學問，ERP裡真正必須探討的反而是企業流程制訂的適切與否以及有效率與否。對作業流程制訂與ERP同步導入的新企業而言，會遭遇到的問題多是系統功能與介面上的軟體問題，組織流程運作的本質性問題反而不多。但對新導入ERP的舊企業，甚至是已有ERP而轉換成新系統的企業而言，作業流程所衍伸出的相關問題反而成了極大阻礙，也往往是造成ERP導入失敗的關鍵因素。

　　如前所述，ERP其實就是作業流程自動化系統，當ERP無法配合既有流程進行修正，或既有流程無法與ERP流程妥協時，早已熟悉既有作業流程的相關單位作業者反彈聲音自然隨勢而起。更糟糕的狀況甚至在長久累積下來存有商榷必要的不適切流程未進行分析與合理化之前，便將ERP系統強制套入，常見的結果是既有複雜流程表單未被簡化的情況下，更加諸視為增加工作量的系統作業，自然怨聲四起，最後使ERP成了單純財務為結帳而魚肉百姓的無效益工具，更遑論ERP裡原本就難以落實的生產排程與物料規劃。因此，導入ERP的同時，更重要的是既有流程的分析與合理化，以使作業流程與ERP流程整合內化成可運作的企業流程。

　　至於對系統的不當期待，同樣來自於作業流程的不熟悉。總認為流程的基本面不用定義清楚，只要導入系統後原有流程的問題便會迎刃而解，總認為系統是個神奇的「黑盒子」，不用告訴系統需要什麼和做什麼，系統便能夠神奇產生心中所想的東西。回到系統定義本身，任何系統說穿了都只是將原本由「人」做的工作自動化與規則化，若無法對系統的期望明確釐清，以及對系統的運作模式進行瞭解，只會導致最後的失敗。

　　也許，大部分情況下ERP並不好用，但造成那種不好用的，大部分情況下卻是使用者本身所造成。

　　組織依循整體目標由上而下分項定義出各個功能別部門，期望各功能別組織能各自專精所長，同時分工合作以達成整體目標。功能別組織裡看似專業分工的設計，一開始便於結構上有著明顯的衝突來源。即便專案型組織或改良後的矩陣型依舊無法消彌功能別組織所延伸出的衝突結構。

　　衝突本身來自於部門與部門間的利益衝突，亦即當部門間各自必須達到的目標所需的資源或利益有所重疊或抵觸時，衝突便自然產生。業務部門為提高交貨達成率，希望隨時有庫存可出貨，但便與物控部門降低庫存的目標相抵觸；工廠抱怨業務部門總是喜歡推廣尚未成熟的新產品，增加工廠負擔的同時，業務也正在抱怨研發流程進展速度過慢與工廠的無法即時產出，物控與採購部門則抱怨物料需求過急、箝制時間不足。種種的部門間衝突，總在公司內部持續發生，而且永不停息，過去如此、現在如此、將來絕對也是如此。

　　說是部門間的衝突，倒不如說是人與人的衝突，一種人類天生便帶有維護己利的原罪所衍生出來的衝突。人，總是多一事不如少一事、侵犯自己利益的就是敵人。

　　任何設計精確的組織架構或制度，皆難以完全消除這種因為部門或人與人之間立場不一致所造成的衝突。在此種組織設計「硬體」無法解決問題的情況下，領導與管理技巧上的「軟體」補助更顯重要。簡單而言，高階管理者塑造出以公司整體利益為利益，以及超脫部門而以公司為思考立足的企業文化，與中階主管確實的傳遞、宣導與教育，成了解決衝突的重要基礎。畢竟，組織硬體上必須定義出放諸四海皆準的規則，但現實世界卻是情理法互存，無法存在單一準則而必須管理、教育與共識形成等軟體搭配。

　　諸多人與人之間或部門與部門之間的立場衝突，反個角度而言，在適當溝通與認知前提下反而是促使組織前進的動力。例如沒有前端業務的積極推動，研發階段必定無足夠的需求動機與壓力而過程緩慢，亦即業務雖然永遠喜歡推廣未成熟的新產品，但即時卻提供了市場需求，一方面雖轉化成了內部的壓力與衝突，但另一部份卻是策動內部單位往前運轉的動力。

　　組織的運作，立場不同所造成的衝突絕對無法避免，端視如何面對。

　　組織裡運作，由簡單的日常決策或到複雜的投資效益分析，甚或由基層的作業執行到高階的組織損失風險評估，都需要一連串資料收集、過濾、重組、彙整、決策的循環過程。看似簡單的過程，卻是組織訓練裡容易忽略的的重點。

　　對於組織內員工的教育訓練，大多總著重於所謂「專業職能(Domain Knowledge)」的養成與專精，卻常忽略基本問題分析與解決思考的基礎能力培養。影響所及，在台灣企業組織多是專業職能表現優異的員工往上拔擢成團隊領導者之情況下，常見的，是時常無法讓團隊成員信服的不具邏輯性指令下達，以及各種似乎是不知所以然無釐頭的隨心所欲決策命令。

　　邏輯思考與資料分析能力，其實是種持續不斷的訓練與學習過程，其中一半固然每個人的資質不一而必定存在差異，但另一半卻來自於組織與上級主管的要求與砥礪。在為工程師們邏輯思考能力不足而感觸良多的同時，其實也需思考到工程師本身的職場經歷，究竟是之前欠缺紮實訓練？或是身為主管者根本沒確實要求？

　　而通常「訓練」與「不合理要求」間總是一線之隔，一大部分端視被訓練者或被要求者的自我觀感而定。但可確定的是，職場過程中遭受過的「訓練」與「不合理要求」越多，除了對後續的職場抗挫折能力將更加具韌性外，也更具備邏輯思考與多方考慮的處事能力，同時也更能夠承受更大的責任與擔當。

　　至於分析能力養成的最重要部分，仍有賴於自我學習與養成，唯有將持續吸收的各式邏輯思考方式與分析工具，漸漸融會內化成做事習慣與態度，才能夠厚積貫通而將各種分析技巧運用於無形，進一步無論身處何種領域，皆能在短時間內掌握方向、對各種狀況做出正確判斷。

　　「績效指標(PI, Performance Indices)」是用以衡量組織績效的方法。無論是功能式組織(Function-oriented Organization)、專案式(Project-oriented Organization)，乃至於矩陣式組織(Matrix Organization)，原則上績效的衡量方式皆是由組織目標往下展開，定義出各個單位所必須監控或注意的定量指標。

　　一般對於績效指標的迷失，總認為績效指標定義得越多越好、越鉅細靡遺越好。理論上而言，無論組織或流程，控制點或績效指標越多，自然可控制得更精確、更滴水不漏。然而，現實世界裡總是每天在發生資源分配不均的問題，當控制點越多、需要監控的績效指標越多，除了流程或組織的自由度更少之外，所必須耗費的資源自然也越多。因此，搭配組織規模、可允分配資源與實際需求，定義出合適的控制點或績效指標，才是真正契和組織本身需求的正確方式。

　　對於績效指標的定義，首先必須確認績效指標本身是否存在「意義」。亦即指標本身，必須根據組織、部門或單位目標所推展出來，亦即指標本身未達成，便會進一步影響到組織目標。若績效指標本身與組織目標無關連，並非組織成員所關心的事項，則績效指標本身最後必會淪於形式，為了準備資料而準備資料，且績效指標未達成亦無關痛癢，僅是徒耗收集數據與監控資源。

　　而永遠都能達成或永遠都達成率極佳的績效指標，大部分情況亦同時意謂著指標本身重要性不高，抑或僅需非經常性的確認結果以防止突發的異常即可。對於這類指標，通常可有可無，或僅需定義成季以上才需監控檢討的次要指標即可。原則上，沒意義的指標，就無須監控。

　　此外，任何一種組織，原本就存在「階級」架構。依循與此，各個階級所必須關心的指標絕對不相同，因此指標本身亦需合宜區別。簡單的分類是確認出影響可能影響整體運作的「關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indices)」與一般性的績效指標。各階層明確瞭解本身需監控的指標，亦能同時免除組織裡常見的上階層人員執行下階層人員所需執行事務的本末倒置情況。

　　最後，績效指標必須確實可行。除有明確定義指標本身外，去除模擬兩可情況之外，亦必須是「有機會達成」。指標本身的計算方式定義清楚，除可讓執行者明確瞭解指標意義之外，更重要的是讓執行知道如何改善(改善哪些東西、參數)可以達成績效目標的要求。而績效目標之設定，需是執行者本身認為有機會達成，並依循改善狀況持續調高績效目標，否則初始便設定遙不可及目標的結果，自然是讓執行者一開始便失去努力動力。

　　藉由適切的績效指標，可讓組織成員瞭解組織所期望員工達成的目標，同時也讓員工本身有依循的依歸。然而，指標只是結果的呈現，結果令人滿意時，需確實釐清達成的方法並記取經驗繼續維持，而結果未達目標，則需尋求解決方式並思考改善，否則，績效指標本身就只是績效指標，就只是紙上談兵、起而不行。

　　企業的領導模式存在種弔詭。

　　人多勢眾的大公司，需要高階主管的親力親為凝聚向心力，同時塑造可長可久的獨特意識與文化傳承。具有獨特「向心力」的企業，對於大部分仍具有被動、盲從等與生俱來人類特性所組成的龐大企業社群而言，在沒有特殊誘因動力前提下，最常見到的其實是某種集權獨斷的企業文化。換個角度而言，就是種強人政治，某種領導人與企業本身幾乎劃上等號的強人政治。大部分曾經成功的優秀有效率企業常可見到此一模式，諸如奇異(GE)的威爾許(Jack Welch)、台積電的張忠謀，甚或是鴻海的郭台銘都可見到此一模式。所以說「曾經」成功，其實也代表成也領導著、敗也領導者，企業因領導者的意志成功，也可能因領導者的決策錯誤而失敗，同時，當領導者下台卻未妥善謀劃接班計畫，也容易因為高層領導的急遽落差而導致企業的潰散離析。

　　一般企業對強人政治常會招致「專制獨裁」、「未尊重民意」的強烈批評。但沒了強人的企業是否就是好企業？一般而言，答案卻是負面。基本上，人的基本負面特質仍然影響企業甚鉅，沒了強人，通常表示山頭更加勢眾凌亂、表示決策過程更加猶疑不決、利益瓜分更加複雜擺不平。如此情況，就企業競爭力而言，反而經常是種負面影響，正面來看，民意被尊重了、決策更民主了，實際上而言，曠時無效的妥協失去了時效機動力、意見紛陳的多方崢嶸削減了資源集中與競爭力。這種窘境，在東方企業尤為明顯，其根源顯然來自民族特性。而中國與台灣的執政模式，是強人政治與非強人政治的極端鮮明案例。

　　而對於小規模的企業而言，若需持續成長，缺乏某種轉折蛻變所需的領導模式情況下，除非大環境極佳或機運使然順勢而起，通常很難持續壯大。至於「某種」領導模式，其實因階段而異，但共通的特點是決策果斷、方向明確，從某個角度而言，其實還是隱含了某種強人政治的因子。這種過程，簡單而易懂的例子，是中國每次改朝換代最常發生的農民革命，此種模式下，即使一開始只有小眾力量，但會成功的例子，必定是某個群體裡出現了某個獨具魅力的果決人士，最終凝聚共識、消除歧見，而後一呼百應、推翻前朝。那種過程，其實與小規模企業成長躍進的模式相去無多。

　　流轉昏沈，「微醺」不適用於現在，比「微醺」多上千百倍，早超過正常人一天能夠分解掉30g酒精的那種標準。

　　無法形容的狀態，清醒、不清醒，理智、不理智，納悶著究竟是吞下肚的液體不夠多，或是身體對那種Dionysus的液體早已失去知覺。只知道，肯定是越來越擔心排斥那種與身體健絕對違背的食物與飲酒。

　　難以形容心中的雜亂思緒，若說人的一些行為都推託給「工作所需」實在太過牽強。若說經歷不同部門與工作性質，能夠讓人看清楚組織的運作，那麼對自己而言，最糟糕的部分似乎也是因此看得太過清楚，看清楚了組織，也看清楚了人性。

　　昏昏空空的腦袋裡，似乎不應該想太多事情，該把所有事情留給明天。但，心中方向此時應該了然於胸…

　　《東莞》

　　錄取了個工程師，卻不想來報到。

　　請人資打電話問了原因，竟然是因為面試的課長跟他說「最多有機會」到大陸出差一、兩個月而家人認為不妥才沒來。

　　同一時間，「Cheers：快樂工作人」雜誌七月號的標題卻是「瞄準跨海新工作」。

　　實在是個詭異的迷思。一方面，書店裡各式雜誌強力鼓吹大陸觀、國際觀式「迎接中國、迎接世界」工作經驗的重要性，另一方面，因為負面報導而讓人覺得中國大陸仍是「水深火熱」的危險黑心不毛之地的強烈印象卻普遍存在許多人心中。

　　兩極化想法的背後，也意謂著中國大陸的高度迅速發展下，強烈機會與風險正同時並存著。

　　當台資企業漸漸將派駐大陸的人員由二軍轉成一軍的同時，對於大陸的眼光已經很難再將之視為是過去的那種勞力廉價、出口導向的低消費能力貧瘠市場；當看見北京奧運門票竟已銷售超過490萬張且首都機場將成為世界第一大機場的同時，再回頭來看看剛展現高效率「正名」運動卻陳舊不堪的桃園機場之同時，眼裡看見的，一邊，是一個逐漸腐朽的彈丸小島，另一邊，卻似乎是一個快速成長膨脹、令人畏懼的新經濟強權。

　　無可諱言，如此迅速發展的中國大陸存在著極大貧富差異，不過那是每個經濟發展成熟以及高度成長的國家普遍存在的現象。唯一的差異，是成熟的國家窮人靠政府養，但高度成長的新興國家，窮人只能自求多福。如中國之類的新興市場，往往是低投資高報酬的，另一方面來看，也意謂早卡位、早勝出。不過，大部分人竟然還在那種難以跨出的「大台灣」侷促窒礙情結間來往徘徊。

　　不敢說自己心理不會有這層障礙，不過倒寧願相信自己還在思索更好的走法。畢竟，市場面來看，希望無限，但從製造面來看，卻必須謹慎觀察。當從製造開始，往業務行銷走過一圈後，再回頭來看工廠、看公司運作，即使產業不同、產品不同、作法不同，其實還是有種瞭然於胸、一切都清楚通徹的踏實從容。但糟糕的是，工作上即使有種不會去在意自己的舞台太小、官太小或是怕沒被人注意到的怡然自得，心中卻總始終有種蠢蠢欲動的不安於室。

　　心裡所思考的，似乎已經不只是過去那種努力不懈、安穩發展的克勤克儉，更多的，是思索全盤方向與各種機會可能的強烈企圖。雖然，似乎仍未找到心中所欲求，不過，心理深處知道其實自己的視界格局早已不同。

　　給了那個沒來報到的工程師一些時間考慮。不知道思索後的結果是如何，不過，世界，不會因為某個人的不存在而停止運作，每個人的世界都一樣…

　　依舊是連續未曾間斷的豔陽高照，服務生端來試飲，多了些微酸、多了些沁涼的肯亞咖啡，透明落地窗外金耀碧藍，使得心情同樣充滿陽光。窗外的燦爛陽光，使得記憶勾回了小時「View-Master」立體幻燈片裡，不知是南美或非洲農園生活綠蔭暖陽光芒耀眼的親切景象。

　　比起平時，似乎是疾駛列車瞬間煞車停駐的遲緩生活步調。慵懶放空裡，前一天與某位老先生談話的內容，卻無意間迴盪出現腦海裡，有了些感觸…

　　龐大的歷史悠久傳統組織裡，相對於劇烈的微利競爭，存在著幾個問題。

　　首先是組織層級問題。官僚體系是一般企業極力想避免的組織管理問題，但不諱言，只要是人員規模膨脹至一定程度的組織，無可避免皆會遇見溝通困難，與官僚體系間的盤根錯節複雜問題。對於階級分明與資歷觀念根深蒂固而塑造出的「老闆為大」傳統企業尤是如此。客觀而言，整個組織成員皆是如此情況的「受害者」。如此組織裡，最常見的往往是下層員工分工不清、只聽話、不思考、中階主管不敢做決策、擔責任，而高階主管則頻於解決眼前小事而無法做長遠規劃，甚至所接收的資訊都是被各個層級「過濾」過的資訊，而無法真正瞭解許多事實真相。

　　組織扁平化或許解決了部分官僚問題，但真正需要的，卻是「工作職責明確定義」、「授權(Empowerment)與信任」以及「即時溝通解決問題」文化的貫徹養成。至於那種「總為浮雲能蔽日」的問題，似乎是千年無解的不化糾結，唯一能盡量降低發生機率的，也許只有依憑高階主管甚或老闆本身多花時間、身體力行去瞭解組織細部的動態吧！？

　　傳統組織裡，「與人為善」跟「績效」，是往往可能產生衝突的另一個問題點。強調「每個人都是好人」、「好人該被好好對待」，甚而掩蓋「適任與否」、「績效彰顯與否」的基本想法，雖然顧及人性安適，對組織而言，卻可能是致命錯誤。不適當的人做出的不適當決策，該做決策時甚或不知該做決策，同時無妥善的績效衡量指標以考核工作效能，如此將使部分甚至整個組織陷入效能不彰、無法跟上競爭者腳步，最後消彌於劇烈競爭市場之悲慘窘境。

　　欲解決問題，即使兼顧人性，適當的工作效能評核與績效指標定義、檢討實有必要。

　　前述基本結構性問題衍生出的，是產品定義不明確、產品研發速度緩慢、成本降低無法切合需求、反應速度慢的種種問題。過去，可以花四十年做到年營業額200億，但現在，可能無法在五年內達到同樣目標，就會被淘汰。組織的過去與現在，因應環境的迅速變遷，面臨的是更龐大的競爭壓力，因此難以使用相同的思維模式與問題解決方法來運作組織。許多問題，看到的往往是「現象(Occurrences)」，而非「成因(Root Causes)」。組織的諸多雜亂問題中，最怕將現象當成因而胡亂診斷開方，似乎，所有組織問題，都必須回歸基本結構面來看，老舊的組織更是如此。

　　但，組織裡最難解決並可能遭受最大阻力的，往往卻是這類的基本結構問題…

　　看見有趣的組織圖。

　　組織圖，一般是用以描述組織內部分工執掌的架構圖。不去論述諸如「功能型(Function)組織」、「矩陣型(Matrix)組織」，甚或是「混合型(Mix)組織」組織的差異優劣。在組織圖上令人想見的，是實際的組織操作面問題。

　　「經理人(Manager)」與「領導能力(Leadership)」，其實是個兩個不同概念。明確放在組織圖上的「經理人」，簡單而言，職責是定義組織功能、分配資源、監控執行進度與效能。但往往效能彰顯與否之關鍵，卻在於組織成員間的合作無間，此時，僅有組織所「法定」賦予的「經理人」權力往往顯得薄弱。此時，提升教導學習意願、激發團隊凝聚力與共識的「領導能力」往往是更重要的關鍵因素。組織績效的問題，壞就壞在大部分情況，經理人缺乏讓人信服跟進的領導能力，而有凝聚成員人氣的領導者，似乎也常缺乏了資源分配與管理的規劃能力。

　　因此，經營管理人的培育，是件不容易卻不得不為的工作，沒了成熟的基本「格局」、「規劃」到「領導」能力的成熟養成，組織圖上看見的，往往只會是「蜀中無大將」的無奈窘境。

　　組織圖的列示，更常讓人臆測組織中的勢力消長與某些主管的特定偏好。組織位置(position)的操作十分奇妙，給人職位(Title)，不見得是肯定工作能力，也許是將某人置於某個不適任位置，甚至更容易樹立敵人的位置，進而消失得更快；某些身兼數職的主管，一方面似乎宣告機會無限，卻可能暴露對下屬的不信任感而招致民心項被。

　　似乎，組織圖的擬定，永遠考驗著經理人們的智慧，並帶著些許心機謀略；組織圖的擬定，其實多少也透露著經理人們謀略佈局能力的卓巧優劣。

　　十分有趣。

　　It's about time to complete current journey and be ready to face another challenge. There are so many crossroads in one's career path while some opportunities appear and vanish so rapid but some opportunities are always waiting you there. The only thing important is to sharpen your strength to get over each difficulty while fruitful chances are always waiting behind the difficulties. Keep the capabilities, keep the chances.

　　It's an interesting saying that there exists no loss but only learning and earning. In good situations, you earn and it bad ones, you learn. The point is, however, the time you allocate to learning and earning. Always gaining earning someone corrupt and always learning makes someone depressed so that people have to determine their own time spend between learning and earning. Sometimes learning and sometimes earning richens your career path.

　　When you see more, more definite and proper decisions you will make. In a learning situation, when you find that you can not see the vision nor the future, it's about time to terminate the embarrassed status and equip your mind to look forward to another earning.

　　「併購(Merger)」，簡單來說就是一間公司被另一間公司買下，合併成一間公司。

　　併購的類型，依據目的大概可區分三類，分別為「異業併購」、「同業垂直併購」，以及「同業水平併購」。

　　「異業併購」主要目的是本業的多角化經營；「同業垂直併購」通常是為了向上接近原物料，或是向下接近客戶，以增加原物料掌握能力或市場主導能力，而達到節省成本、提高物料能見度，或是擴大下游市場佔有率的最終目的；而「同業水平併購」，則不外乎擴大同質產品的市場佔有率、擴大產品產能，或是，甚而消滅競爭對手，提高市場壟斷能力…

　　在企業全球化與劇烈的市場競爭下，併購已是無論何種規模的各個企業隨時皆可能面臨的重要問題。就製造業而言，無論併購類型為何，企業內部之「產(生產)」、「銷(銷售)」、「人(人資)」、「發(研發)」、「財(財務)」等主要構面皆將面臨顯著影響與衝擊。尚不論兩家公司間的細部執行方式、流程、功能定義的不同，通常，企業間的目標、策略甚至文化可能就存在明顯差異，更遑論據此而展出的細部功能？畢竟，以男女交往與結婚來看，「併購」以企業內部的微觀角度來看，通常大概不會是因為「兩情相悅」或「相知相惜」而結合，且大概是屬於「被迫結婚」或「強逼上車」那一類的措手不及吧！？因此，「挑選」合適的對象，往往也是併購成功與否的重要關鍵。

　　不去研究對象是否「合宜」，當併購已成既定事實，兩個企業間的各個層級必須如何因應？通常，最常聽見的是「被併購方」的員工所遭受「併購方」的諸如調職、甚至解慘無人道職的各種「慘無人道」對待。但客觀而言，這種「慘無人道」是否真是「慘無人道」？

　　兩家公司合併，在一般功能幾乎相同對等的狀況下，自然會對雙方組織裡的員工造成直接心理衝擊，甚而使得員工人心惶惶。就併購成功與否的事後論述來看，員工反而是決定併購成功與否的重要關鍵之一，太多例子因為各種主客觀因素，造成併購後的衝擊過甚，使得員工迅速流失而昭告失敗。對於這類到頭來安慰自己「非戰之罪」的結果，是否真可算是「非戰之罪」？

　　通常，相啻於組織間的談判「拖延戰術」應用，對於組織內的「人事」問題，拖延越久，只會讓情況變得更糟。畢竟，併購過程，雙方皆可能因此流失許多企業「不願意」流失的人力資源，這種流血過程，自然是越短越好。以併購效益的角度而言，併購，必須越快越好，快刀斬亂麻，該走的走、該留的留，讓人員迅速定位、迅速定義出工作執掌。似乎很殘忍，卻是不得不為的痛，否則，就是對企業內的所有員工殘忍。

　　企業併購宣布至實際執行，通常會定義出一段過渡期，這種過渡期便是用以讓企業雙方調整至一致。有效益的併購，當事實宣布的同時，便需召集雙方功能主管(Functional Managers)，於第一時間組成專案小組，研議出合併時程(Schedule)，並同時將「工作分解結構(WBS, Work Breakdown Structure)」及權責人員(Owner)明確定義出來。過程中權責人員由於標的物是新合併後的組織，因此不免涉及組織架構的決定，故此階段麻煩的問題之一便是對於雙方人員能力(Capability)一知半解的混沌情況下，卻必須決定組織架構。由上而下的層級授權與主導有其必要，過程中的主管人員流失實屬必然，此情況下，主能依靠專案小組高階領導者的強勢領導、迅速作為與充分信任與授權方可實行順利。

　　後續工作，簡單而言是人員的迅速定位、交接，以及進度的明確控制。過程初期，最重要的是新組織目標的宣達，以及合併過程的明確處理方式。明確透明的溝通與工作執掌定位，即使人員有所去留，都可讓人有所準備，而不致使得人心惶恐，進而影響組織士氣。員工不是笨蛋，曖昧不明，只會讓組織失去更多，管理者雖然聰明，卻往往遺忘最基本的「溝通」。

　　合併過程中，因為企業文化、做事方法之差異而造成矛盾衝突絕對在所難免，但唯有明確的目標、迅速的專案執行與透明無接縫的溝通可以將問題迎韌解決。對於組織間的併購，甚至組織內的管理問題，當問題出現時，如果沒去做任何事，從來不會「橋到船頭自然直」。否則，當引領期盼問題應該會自行解決消散的同時，往往會發現船未走到橋頭就已經沈沒。

　　大部分的組織架構，皆是根基於「功能式(Functional)」的分工架構。而功能式部門的權責區分，賴於組織對於部門目標的明確定義。

　　敘述十分簡單，但執行上卻總是面臨許多混沌模糊而難以執行的狀況。

　　最簡單的例子，是高階主管常要求部門主管提出功能與職責。如此要求並未過份，部門主管原本就必須清楚定義並劃分出各個工作執掌。但問題的癥結，在於定義功能執掌前，高階主管並未傳達(或與部門主管討論)清楚的部門目標。

　　組織的管理，無論如何扁平，本質上必定是目標導向(最簡單的目標，就是「獲利」)的組織。目標導向與功能型組織裡，組織目標擴展成部門目標，功能型部門再依循部門目標定義出功能與執掌。否則，部門與部門間的功能衝突便容易產生、三不管地帶也容易出現，進一步衍生出績效指標不明確甚至相衝突，造成組織成員無法依循、績效難以衡量，甚而人心潰散的悲慘窘境。

　　組織裡，就是由上而下，目標、功能、執行、考核、修正的完整迴圈，如同孫子兵法裡所云「道、天、地、將、法」，正道、天時、地利、領導、方法，其中的「正道」，意謂著主有道、凝聚一心，也是定義明確的執行目標的，無論說法為何，同樣強調著「目標」的重要。

　　組織沒了目標或組織成員不知目標，就如同軍隊不知為誰而戰、為何而戰，軍隊不成軍隊，而組織，自然也不成組織。

　　「成本定價(Cost Pricing)」是製造業最常用的定價方式，亦即依據成本加上利潤(Profit)後訂出產品價格。對競爭劇烈的市場而言，產品的價格公式往往已非是「成本+利潤=價格」，而常變成「價格-利潤=成本」。看似相同，不過，明顯的改變是價格已非由製造者決定，而是由市場決定價格，製造者，只能想辦法降低成本以榨取出利潤。

　　對於成本的控制精確與否、標準成本(Standard Cost)與實際成本(Actual Cost)間的持續監控與檢討，成為企業的一大挑戰。

　　如何建構成本模型？

　　簡單而言，物料成本(Materials Cost)加上製造費用(Manufacturing Fee或Overhead)就是成本。但，是否真得如此簡單？

　　就製造業而言，細部的成本結構仍會隨製造型態的不同而存在些微差異。不過就整體而言，其實差異並不大。成本的本質上是牽一髮動全身，企業內的任何活動皆會影響到成本結構，唯獨差異貢獻程度多寡而已。

　　成本模型裡，一般需考慮到的因素包括基本銷貨成本(COGS, Cost of Good Sold)裡的「物料價格(Materials Price)」、「物料清單(BOM, Bill of Materials)」、「製造程序(Manufacturing Process)」、「直行良率(First Yield)」、「維修後良率(End Yield)」、「製程耗損率(Process Loss)」、「維修耗用率」、「替代料比率(Alternatives Mix)」、「產出等級比率(Grades Mix)」、「製造費用」、「物流成本(Logistics Cost)」，以及後端亦同時會影響到企業獲利的「運送費用」、「付款條件(Payment Term)」及整體的「管銷研費用(GS&A, General, Selling and Administrative Expenses)」等。

　　「物料價格」與「物料清單」自然是求算物料成本的最主要基礎。

　　「製造程序」裡，每個製程各具備不同的生產能力，因此「直行良率」不盡相同，同時製程先後順序的差異，亦致使後製程所造成的的報廢成本，較前製程來的多。製程上造成的不良品，部分屬可維修品，只需換下不良原物料即可，因此必須確認「維修後良率」已決定物料耗用。至於「製程損耗率」及「維修耗用率」，屬於製程及維修過程中的調機、試機，甚至不當超用、誤用，自然必須納入成本計算中。

　　「替代料比率」則是源自於不同供應商的物料價格甚或品質可能不盡相同，對於成本的貢獻自然不同。成品產出後因為品質條件的不同，致使某些降級(Down Grade)品成為遲滯品甚至呆滯品的機會大增，因此必須將「產出等級比率」計入成本考量中。

　　「製造費用」裡，則包含了直接人工(此部分與會計定義有差異，不過不特別區分)、間接人工、外包(Subcontracting)費用，以及工廠運作費用等諸多項目。至於「物流成本」則需考量工廠位置、供應商位置等可能衍伸出的運輸成本、關務費用等。

　　不同的貿易條件(Incoterm, 如CIF Hong Kong、FOB Taiwan等)造成的「運送費用」差異，雖非直接影響銷貨成本，卻是影響獲利，並於產品售價定義必須確認的重要條件。不同「付款條件」而造成的利息支出與現金流量平衡亦是重要考量。通常，這類費用將與企業內各種費用一併計入「管銷研費用」裡。

　　由此可見，成本的控制，其實是企業內各個功能部門(Functional Department)所累積出的共同貢獻，範圍涵蓋巨觀到微觀，每個關節點其實都是成本降低計畫(Cost Down Plan)必需著力之處。成本模型必須同時可解答「What-if」的問題，亦即可預先提供某些要點改善後，對於整體成本結構貢獻程度的多寡。唯有藉良善成本模型的建立、控制、檢討，方可達到持續的改善與進步。

　　成本模型的構建，可以使用簡單的Excel工作表，也可使用複雜的「企業資源規劃(ERP)」系統(不過一般ERP裡也不會建構到太細微)，不過，重點在於資料本身的正確性與持續檢討，而不在於使用的工具為何！

　　Ps. 在此並未對「成本(Cost」與「費用(Expense)」做出特別區辨及說明，甚至存在混用現象，但本質上仍有差異。

　　市場或消費行為是個有趣的議題。

　　以企業的角度而言，市場或消費行為研究的目的十分單純，亦即找出市場接受且能夠獲利的產品。對於企業而言，最糟糕的莫過於市場的行為難以捉摸及掌握，尤其是市場消費由過去的「製造導向」轉為「市場導向」，亦即生產者生產，消費者只能接受的時代早已不復存在，代之的是消費者決定需求並由生產者滿足一切。對生產者而言，似乎是日益辛苦的艱難時代，依此衍伸出的少量多樣、甚至透明競爭所形成的微利製造模式，考驗者供應鍊中上游的低附加價值可憐生產者們。

　　市場行為中，直覺讓人想到的是日本人於八十年代提出的「文化型消費」。亦即經過完整市場調查而推出的產品推出後並未得到消費者青睞，但某些未預期的產品卻是一鳴驚人，例如當時電子雞的席捲風潮便是讓人印象深刻的例子之一。文化型消費的描述，簡單而言就是「該紅的商品不紅，不該紅的商品卻爆紅」，如此似乎也貼切的說明了消費性市場的難以捉摸。

　　對於販賣「消費性產品」藉以獲利的企業又應如何看待產品規劃？販賣零組件或材料的「中間材」供應們又應如何因應。

　　所有的產品規劃，回歸原點，仍然是由「需求」為出發點，符合「需求」的產品組合、定價策略、銷售通路與促銷方法。所有的運作永遠就在這幾個看似簡單，卻永遠難以捉摸的簡單維度裡拉鋸打轉。最後必須問的一定是諸如「換成是你究竟會不會買？」、「這樣的功能與價格組合你會不會買？」之類的簡單問題。至少，若做出來的是連自己都不喜歡、都不會花錢買的產品，堆出後會賣的機率大概所存無多。不過，任何一個人都只是諸多市場族群的其中之一，某個族群的人會買，不意謂其他族群的人也可接受。似乎，又回到了「需求」被細分化的市場區隔問題。

　　市場需求的確認與明確化，永遠是個看似容易，卻永遠沒人說得準的混沌異境。

　　垂直分工精確化造成的品牌與生產明確切割，似乎是個絕對不可逆的演進趨勢。對於組裝廠或系統廠，以及零組件或原材料供應商而言，幾乎被清楚掌握的料、工、費，以及取決於別人手上的微薄獲利，似乎是個永遠的宿命與苦痛。若存在選擇機會，選擇應用市場與產品組合必定是所有供應商的積極願望。

　　如何選擇對的產業與產品應用。

　　簡單而言，主導獲利與企業存續的「價格競爭」與「產業進入障礙」似乎是兩大因素。

　　劇烈的價格競爭與成本降低是供應商永遠的痛處之一。一般而言，產品成本結構名列前茅的「關鍵性零組件(Critical Component)」永遠是被「開刀」的主角，因此自然面臨著更加顯著的降價壓力；而成本結構後段的「大宗物資(Commodity)」雖毛利率高，卻惟有依藉經濟規模之顯著達成，方可獲致一定利潤。選擇成本結構中段的一般性零組件，也許是避免劇烈「價格競爭」降價壓力，同時可獲致一定利潤的最佳途徑。

　　「產業進入障礙」則是決定市場競爭劇烈與否的關鍵因素。進入障礙高，即是關鍵性零組件，亦可躲避於減緩降價壓力的保護傘裡。產業進入障礙低的產業，自然容易陷入價格競爭、甚至落入大宗物資完全競爭市場的悲慘境地。能否構築出如夠的關鍵「智權(IP, Intellectual Property)」，成為企業構築進入障礙的絕佳方法。企業能否有效保持一定利潤，技術能力構築出的「智權障礙」，似乎是唯一途徑。

　　消費市場的競爭劇烈，企業們各有各的挑戰與宿命，市場端跟供應端都是。

　　似乎抱持著「做功德」的心態，把希望是最後一次的月報做了簡單的彙整。

　　業務，大概是種不算太容易做的工作，至少在趨近完全競爭的市場裡，面對諸多難以找出差異化的競爭者裡是如此。也因為如此高度的競爭，因此需要策略、需要組織、需要功能，更需要執行。

　　而報表分析與績效指標(Performance Index)的檢討，雖然大部分屬於「落後指標(Lagging Indicator)」，但在市場訊息萬變，即使找出領先指標(Leading Indicator)尚無法確認可信度高低之情況下，落後指標除可檢討目標執行是否確實之外，其實也可看出、甚至強顯出某些事物的績效不佳，進而作為應變計畫的實施依據。制訂出合乎組織目標的績效指標，絕對是管理者必須義無反顧，甚至強力檢討、要求的重要事項。

　　策略，是為達組織目標，整合與分配既有及外來資源，並定義出行動方針的過程。說來簡單，但是如何設定出正確的目標，並確認出需求資源，進而貫徹執行力而實現目標，絕對是個知易行難的艱苦過程。

　　策略的展開，是個「由上至下(Top-Down)」的明確過程，而「由下至上(Bottom-Up)」的過程，一般只能視之為既定策略下的反饋或修正。真正領導組織方向的是整體策略擬定，展開至下層，才有績效指標的達成檢討與行動精進。

　　市場策略裡，簡單來說，就是紅海競爭的「價格策略」、藍海的「差異化」，跟既非紅海、亦非藍海，撿拾市場殘餘價值、別人不做的「夾縫集中」(真要歸類，也算是藍海一種)。三種策略裡，除了組織與市場的適應力外，如何依據策略定義出產品、甚或由產品而回推至組織策略，其實是必須首先清楚界定之事。當然，其中同時包括市場區隔與客戶篩選、客戶排序。

　　有了切合主攻市場需求的產品，而後才可進一步衍生出市場行銷理常說的「4P」，亦即「Product(產品)」、「Price(價格)」、「Placement(通路)」，以及「Promotion(促銷)」。「4P」裡，其實存在著明確的先後次序與輕重緩急，沒了產品及價格、自然不會有通路及促銷。對於大部分業務員而言，總是被訓練催眠成「黑說成白、死說成活」、「再糟糕的東西都必須賣出去」的神風式愚勇。工作上，或許那種精神有所必要，但本質上，契合市場需求的產品才是事半功倍的真正關鍵。

　　當組織裡的市場行銷與業務，沒法根據組織目標訂出策略，就沒法看到組織的前景何在，唯一有的，大概就只能靠「多燒香、多保佑」了吧！？

　　目前台灣的工作環境，很多人找不到工作，卻也許多公司找不到人。似乎十分弔詭，卻也容易理解。

　　找不到工作的，多是沒經驗的人，而公司缺的，也多是有經驗的人。

　　一般對經驗的認知，多是所謂的「專業技能(Domain Knowledge)」。不過，除去專業技能，似乎一般性的邏輯思考、應對進退與溝通協調能力，更困擾著每日處於忙碌職場的人們。

　　簡單來說，專業技能，是往深裡鑽，而其他的一般性的邏輯思考、應對進退與溝通協調，則是往淺裡跑，所有的衡量，都是跟基於「簡單」的基礎。這種簡單，也許太過簡單，以致於幾乎被大部分人忽略了這種簡單思考及溝通能力，最後，除讓人感嘆工程師、甚至主管的基本邏輯判斷能力不足之外，更甚者，出錯之處，往往是在這種最簡單、最不該出錯之處。

　　所以，紮實的簡單原則基本功，反而是考驗並決定職場中，個人格局是否夠廣、能否往上勝任愉快的重要關鍵，至少，對大部分的管理決策而言，並非是艱深困難的技術方案，反而大部分是兼具全面性與邏輯性的風險評估與基礎判斷。

　　見過許多判斷憑個人感覺、決策個人憑喜惡，似乎，如此行為模式，應該較適合賭徒，而不該出現於正常運作的組織裡。而這種邏輯與基礎的全面性「簡單」思考，其實源自於平常的自我訓練與外界要求。主管必須負起教育與要求的責任，而個人，更應當培養自我惕勵、自我學習的良好習慣。

　　總是經常聽到許多人形容「不良率很高」，進一步追問卻又答不出正確比率；聽到「別人都是這麼做」，卻又不瞭解別人這麼做的時空背景與現實條件；聽到「決定這麼做」，卻無法說明優劣比較與決策邏輯。套句日本人常用，卻是非常有效的「5W1H」，連續追問五次「為什麼(Why)」，就能知道問題的根源與「解決方法(How)」。在「5W1H」的過程當中，除了找尋問題的根源與解法之外，更重要的，其實是訓練工程師對問題掌握的邏輯性，以及對問題本質通盤考量與廣泛思考的基礎能力。

　　對於遇見的許多人，問了二個「為什麼」，甚至只問一個「為什麼」就回答不出的、甚至一問三不知的窘境，總是不由自主對於基礎能力訓練的不足與主管的未善盡責任而深自感嘆。

　　「資訊科技(Information Technology)」，大概是每本無論任何領域的現代管理教科書裡皆會視為重點的章節之一。

　　資訊科技為管理，乃至於人類社會帶來無限大的助益，電子郵件(E-mail)與視訊會議，讓千里之遙的溝通變得即時、有效率，甚至使得協同開發、設計(Collaborative Development and Design)容易實現；網路電話與全球客服的興起，使得顧客服務再無疆界與時間之限制，並顯著減低企業的資本投入；企業資源規劃(ERP, Enterprise Resources Planning)，乃至於供應練管理(SCM, Supply-Chain Management)系統的完熟整合，使得企業運作效率激增並使得全球運籌俯首可拾。

　　但資訊科技真得那麼好？得到資訊帶來的便利時，人們又失去了什麼？

　　電子郵件讓千里之外的溝通變得容易，卻也讓近在咫尺的溝通變成千里之外。原本打個招呼一句話的簡單溝通，卻越來越多人喜歡透過電子郵件。人與人，疏離了。每天看也看不完、回也回不盡的電子郵件，卻仍然總是會接到他人對自己沒看郵件、不注意狀況的指責抱怨。似乎，資訊科技的發展，每個人整天就得時時坐在電腦前檢視隨時是否有新郵件。

　　於是，每天接收的資訊變多了，好的、壞的、有用的、沒用的都混在一起了；於是，每天的工作時間變長了，在白天開也開不完的會議之餘，還要用盡夜半時分的每分每秒，確認是否漏掉任一封譏罵自己的「重要」郵件。

　　資訊科技的進步，過去外出時僅可透過公共電話聯絡，後來出現了Call機，再來出現、甚至普及到小學生幾乎人手一機的行動電話。後來系統整合與國際漫遊，甚至全球衛星定位儀(GPS)的出現，似乎更使得地球上的每一個人再也無法遁形，即使逃到非洲的蠻荒森林或是新幾內亞的無人小島都一樣。

　　於是，人與人的聯繫，變得容易了，有關、沒關的人，都可以輕易找到你，甚至詐騙集團也一樣；於是，壓力變大了，隨時都有一堆人跟你說一堆事情是多麼緊急再多麼緊急；於是，事故變多了，總是有個邊講電話邊開車的人去撞別人，或是邊跑步邊聽iPOD的人被車撞。

　　人的疏離感、壓迫感增加了，注意力被分散了。有時，真覺得享受資訊科技的便利時，卻同時厭惡著資訊科技帶來的負面影響，似乎，付出的代價其實更多、更慘。

　　「陰陽魔界(The Twilight Zone)」裡，有個關於「算命」的故事。

　　某個女孩在咖啡店裡，遇見總是坐在角落邊的黑人常客。

　　黑人輕握對座的中年婦女雙手，並緩緩吐出預測著婦女婚姻狀況的簡短言語。一旁觀看，半信半疑的女孩，在中年婦人懷著感激滿意表情離開後，在黑人桌邊坐了下來。帶著懷疑表情，女孩戲謔地問著自己將來可能發生的命運。

　　此時，黑人同樣開始輕握女孩雙手，意簡言駭的幫女孩指點迷津。

　　將黑人的話當作玩笑話的女孩，後來竟然印證了黑人所言，致使女孩隔天又不由自主再次到咖啡店找尋似乎具通靈能力的黑人。

　　一再又一再發生印證的算命言語，不知是事實？是巧合？，某天，即將遠行工作的女孩，又到了咖啡店，打算最後一次傾聽黑人的建議。輕握女孩雙手的黑人，無前例的鐵青臉色，要女孩放棄這次得來不易的工作機會。

　　反覆掙扎的女孩，心情煩悶的窩在房間裡，思索著黑人的話語。最後還是聽從黑人建議而錯過飛機的女孩，忐忑不安的心情，竟然在打開電視，望見新聞的一剎那，幾乎瀕臨崩潰。

　　「飛機失事，全機無人生還」。

　　新聞報導著聳動驚恐的飛機失事，而那，是女孩原本預定要搭的航班。

　　從此，咖啡店裡的黑人，成了彷彿被拯救生命的女孩的唯一依賴。每一天，女孩無法不去見黑人，無法不讓黑人預測自己的命運。

　　某天，到了咖啡店，因黑人剛離開且已不見蹤影的女孩，心情焦慮的奔出咖啡店，想尋找黑人，想請黑人再次告訴自己的命運。

　　突然，女孩被迎面而來的撞擊聲所驚嚇。

　　黑人被高速疾駛的車子撞倒不支倒地，而且，隨即死亡。

　　難以接受事實的女孩，瞬間狂奔到黑人身旁，近乎歇斯底里的瘋狂哭泣。女孩哭泣的，不是黑人的死，而是，再也找不到人告訴女孩下一步該怎麼做、明天該怎麼做。似乎，女孩的人生，也隨著黑人的死亡而死亡…

　　一個似曾相識，關於「算命」的故事，聽起來莞爾有趣，也許覺得，故事裡的女孩太無知、太愚蠢，甚至缺乏對自己命運做判斷的行為能力。不過，有多少人跟女孩一樣？

　　有多少人對於自己命運掌握能力的信心，甚至比不上某個素昧平生、講不到幾句話的算命人。

　　或許，當命運出現轉折點時，真正決定該如何做的，從來不會是別人，而是自己。當自己很清楚下一步，但周遭卻出現許多雜音反對，那唯一能做的，將是這些雜音一一清除…