iNGO's sketchbook

　　當中的一些觀點，正如同看管理書籍一般，在大部分人看來平淡無奇，但卻是容易為管理者忽略，且難以落實的「簡單智慧」。

　　看完文字，卻心有所感。

　　商業週刊的數據說，台灣管理者(樣本群體為台大、交大、政大EMBA學生)每週工作時間中，46.8%時間從事業務管理、18.8%為策略規劃，而14.4%在人才培育。而威爾許的策略成功第一步驟，卻是「培育人才」，然後是「建立團隊」，接著才是「鼓勵改變」。跟策略似乎一點關係也沒、再基本不過的「策略」，竟是台灣管理者花費最少時間從事、甚至不覺得是工作重點的重點。

　　技術官僚導向的教育觀念，技術與工作能力被肯定而升遷的管理者，大部分總是難以「意識」到成為管理者後的改變。若是無法真正瞭解到「因為下屬的好，才讓我變好」、「好的員工將榮耀主管，將榮耀反射在主管身上」的本質，不斷影響下屬權責範圍的決策制訂，甚至與下屬搶工作，那麼，就如同「倫語」所說，「君不君、臣不臣、父不父、子不子」，終將造成組織權責的錯亂與潰敗。或許，這也是台大國企系教授李吉仁所謂的「台灣的公司，多半是一人(老闆)公司，並沒有團隊可以去打仗」。

　　回歸本質來看，似乎唯有培育人才、組織團隊、建立制度，才是主管們每天必須擺在腦袋裡的東西。除了前兩者之外，最後的制度建立跟「孫子兵法」的「區制」、「官道」、「主用」不謀而合。

　　「管」人「理」事的「管理」，重點還是在「管人」，人對了，事就對了、人對了，組織就會對，而人不對，舉步維艱。從此看來，管理者若不懂發掘、考核、培養人才，似乎真是個災難。同樣的觀念，軍隊、球隊裡似乎更能理解、更能凸顯，不過，回到一般企業、一般組織，找「聽話的人」，而非「發揮創意能力」，甚至「功高震主」的優秀人才，竟是許多管理者腦裡普遍存在的觀念。想來很可怕，如果一個球隊的教練，心理懼怕找到比自己優秀傑出的運動員、一個軍隊主帥害怕找到比自己英勇的戰士，會是件多麼無法想像的災難？

　　由Maslow的需求理論來看，最上層的「自尊需求」與「自我實現需求」裡，強調了「人」對於工作所追求的是自我價質感的追尋、肯定與尊重，以及充分發揮潛能、勝任愉快的成就感。威爾許所說，如何塑造一個夢、讓好的人願意追隨，給最好的人最好的工作、給好的薪資、告訴他們做什麼，給最好的人擁有全世界，就是Maslow需求理論的最佳體現。看似簡單，不過，又有多少管理者能夠培養出如此的胸襟與氣度？或許，這是台灣企業普遍必須思考與改變的課題。

　　當既有觀念難以改變，自然更難以意識到「鼓勵改變」的重要。領導者本身不改變、無法帶頭改變，對組織而言，就如同一灘死水，無法循環、只會發臭。許多事情，不是由下而上(Bottom-Up)，而是從上而下(Top-Down)，改變，也一樣。

　　杜拉克(Peter Drucker)認為，領導者最重要的兩項工作，是「思考公司未來」，以及「聘用人才」。找到對的人、培養鼓勵對的人，移除無法跟組織成長的人，就會有對的組織，這時領導者才會有能力去思考未來、去帶領變革。

　　當組織無法湊合對的人、甚至領導者亦未意識到人的發掘、考核與培養之重要性。那麼，很難想像如此的組織有何繼續存在下去的必要。