iNGO's sketchbook

　　衝突本身來自於部門與部門間的利益衝突，亦即當部門間各自必須達到的目標所需的資源或利益有所重疊或抵觸時，衝突便自然產生。業務部門為提高交貨達成率，希望隨時有庫存可出貨，但便與物控部門降低庫存的目標相抵觸；工廠抱怨業務部門總是喜歡推廣尚未成熟的新產品，增加工廠負擔的同時，業務也正在抱怨研發流程進展速度過慢與工廠的無法即時產出，物控與採購部門則抱怨物料需求過急、箝制時間不足。種種的部門間衝突，總在公司內部持續發生，而且永不停息，過去如此、現在如此、將來絕對也是如此。

　　說是部門間的衝突，倒不如說是人與人的衝突，一種人類天生便帶有維護己利的原罪所衍生出來的衝突。人，總是多一事不如少一事、侵犯自己利益的就是敵人。

　　任何設計精確的組織架構或制度，皆難以完全消除這種因為部門或人與人之間立場不一致所造成的衝突。在此種組織設計「硬體」無法解決問題的情況下，領導與管理技巧上的「軟體」補助更顯重要。簡單而言，高階管理者塑造出以公司整體利益為利益，以及超脫部門而以公司為思考立足的企業文化，與中階主管確實的傳遞、宣導與教育，成了解決衝突的重要基礎。畢竟，組織硬體上必須定義出放諸四海皆準的規則，但現實世界卻是情理法互存，無法存在單一準則而必須管理、教育與共識形成等軟體搭配。

　　諸多人與人之間或部門與部門之間的立場衝突，反個角度而言，在適當溝通與認知前提下反而是促使組織前進的動力。例如沒有前端業務的積極推動，研發階段必定無足夠的需求動機與壓力而過程緩慢，亦即業務雖然永遠喜歡推廣未成熟的新產品，但即時卻提供了市場需求，一方面雖轉化成了內部的壓力與衝突，但另一部份卻是策動內部單位往前運轉的動力。

　　組織的運作，立場不同所造成的衝突絕對無法避免，端視如何面對。