所謂系統化的制度，說穿了其實是根據組織的目標，延展出欲達到所需的組織型態或架構，進一步定義出各項功能與流程，最後依循流程徹底執行。整個系統化的過程中，除可避免運作過程因人而異的人治狀況外，亦可逐步累積組織流程運作知識、持續改善，並達管理運作效率的精緻化，甚至達一般ERP系統裡常提及的「最佳化實務(Best Practice)」。
換言之，其實組織必須持續運作、永續經營，必定得先定義出完善，或至少「堪用」的系統流程及績效指標，而後「照表操課」，持續精進。而如果說組織裡只需訂出流程、照表操課，而後便可高枕無憂，那也太過樂觀。基礎流程之上，其實仍有太多例外、突發狀況與時日漸進造成的流程修改需求。事實上，依據流程按表操課並非組織員工真正價值所在，能夠真正發揮主管價值、員工經驗的，其實是在流程之上的各種例外、突發狀況時的風險評估與決策判斷。
一個人累積的經驗，並非倚老賣老，而是使得自己有更充足、更客觀、各開闊的各種面向來解讀事情、分析事情、評估風險，並選擇出最佳決策。每個主管的訓練養成，其實都應該跳脫基本流程的習慣領域，往上跳至組織運作層面，每個決策究竟對組織會有何種益處、投資報酬平衡、副作用或不良作用的角度來衡量損益得失。組織雇用人，大致區分兩種層面，一種是找人來發揮創意，告訴組織該怎麼做，一種是找聽話的人，這時或許資質要求也不會太高。相信至少大部分的人對自己的期許是前者，皆希望自己是個能夠發揮所長的優秀專業人員，不過，弔詭的是大部分人仍然總是時時有著沒接受主管命令、不知該做什麼的鄉愿。
當一個人從作業員、助理、工程師步往主管的過程，若無適時的觀念養成與不斷地決策邏輯思考能力訓練，最後看到的，往往是主管無擔當、無肩膀，只敢聽命行事、毫無主見造成的組織效能低劣，或者是主管不知工作目標、上司搶下屬工作，而下屬因此不知所措、落得輕鬆的悲慘窘境。因此，每個人往上晉升的過程，必須不斷灌輸組織運作及管理目標責任的許多觀念。
許多小觀念說來微不足道，但事實上，觀念影響事物的執行成果優劣，其實事關重大，高階小觀念的差池，可能造成組織營運的大災難。因此，唯有落實主管觀念的養成，組織才可持續進步發展，否則，到頭來，分崩潰散是必然。
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